2011年5月30日月曜日

人間塾 Vol.5




 皆様、いかがお過ごしですか。

 私は、氷川公園の色とりどりのバラの香りに包まれながら、このメールマガジンを書きました。
 
 この「人間塾」は、「自分らしい生き方」を見つけて、幸せになって欲しいという願いを込めて、私の自作の励ましの言葉をお贈りしています。

 4号までは、「夢の言葉」をお届けしましたので、今回は私自身の「夢の体験談」と夢を実現した企業創業者の姿の二つの実際の事例を示したいと思います。



 第1話

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学生時代のことです。私は紀伊国屋書店(東京・新宿)に行って、書棚にずらりと並んだ沢山の本を眺めていました。

そして、

「俺も将来は、自分の本を書いて出版したいものだ。自分の本が紀伊国屋の書棚に並べられれば、こんな素晴らしいことはないだろう。」

と、自分の本が紀伊国屋の書棚に並べられている光景をイメージしながら、そのような途方もない夢を描いていました。

紀伊国屋に行くたびに、その夢はどんどん膨らんで、やがて本気で本を書くようになりました。

今では、紀伊国屋書店のあちこちの書棚に拙著が並べられています。

書店で自分の本を眺めていると、その本が私に、

「お前の夢は実現したな。でもこれで満足せずに、もっと大きな夢をもって、もっといい本を出せよ!」

と励ましてくれているような気がします。

それでもなお私の夢は終わったわけではなく、私のいまの夢は、

「自分が本に化けたような本」

を書きたいと思い、目下、執筆中です。

本を書くときは、夢を描きながら、熱い、熱い想いを込めて、書いています。

熱い想いが、夢を実現させてくれるのだと、実感しています。



 第2話

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何年か前に、「あんぱんは なぜ 売れ続けるのか」という本を清流出版から出版したところです。

この本は、100年以上の長きに亘って、存続・発展し続けてきた日本人には馴染みの深い優良企業7社の経営・事業の成功とその逸品の秘密をマーケティングの切り口で解き明かしたものです。

これら7社に共通している点は、創業者が夢を抱いて起業し、その志ともいうべき夢を後継者たちが引き継ぎ、求め続けてきたということです。

例えば、田崎真珠は、創業者である田崎俊作社長の

「日本の女性を真珠で装いたい」

「世界の人たちに真珠を知って欲しい」

という二つの夢と

「田崎真珠を発展させることによって新しい日本づくりに少しでも役立ちたい」

という志によって、生まれ、育まれてきました。

小さなアパートの一室で、このような夢を抱き、高い志を立てて起業し、50年の歳月を経て、世界に輝く田崎真珠を築き上げてきた原動力は、田崎社長の

  「夢のないところに実現はない」

という座右の銘であったことは間違いありません。

この言葉は、田崎真珠の社是として掲げられ、田崎真珠の理想の姿であると謳われています。

田崎真珠の事業の成功は、夢と志の実践によってもたらされたものだ、と私は深く感銘しているところです。


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自分の夢を求め続ける姿こそ、本当に自分らしい生き方であると、私は思います。

そこで次回は、「生き方」の言葉をお届けします。
                         井上昭正



 
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あんぱんはなぜ売れ続けるのか 井上 昭正著

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2011年5月23日月曜日

経営塾 Vol.5

すべてのエネルギーを一点に集中したときは、最強の力を発揮することができます。

このことは、会社経営にも当てはまります。

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その会社の経営戦力は、
社員の経営目標への集中度で計られる。

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会社は、業種や規模を問わず、さらなる発展のために、毎年新たな経営目標を設定し、その経営目標を期限内に達成するための新規経営計画を立て、実行に移していきます。

会社は経営目標を設定すると、全社員をその目標に向けて統合し、全力投球できる経営体制を組み立て、全社員を経営目標達成のために方向づけ、動機づけ、動員します。

会社の経営総合目標は、各部門の独自の部門目標から成り、各部門の目標はさらに各部・課・独自の部・課目標から成り、さらに各部・課目標は部・課を構成する部・課員各自に与えられた各員独自の職務目標にブレイクダウンされていきます。

したがって、各社員は、自己の職務目標ばかりでなく、同時に自らが所属する部・課の目標と部門の目標、さらに経営目標についても正しい理解をもつことが必要であり、常にこれらの目標に正しく向かって職務遂行することが要請されます。

このように、経営組織は、全社員が職務目標、部・課目標、部門目標、さらに経営目標に向けて正しく方向づけられるように構築・運営されていなければなりません。

すべての部門、すべての部・課、すべての社員が経営目標に向けて正しく方向づけられるような組織づくりが、組織目標の第一目標です。

したがって、オリエンテーション(方向づけ)は、組織戦略の第一ステップです。

このような経営目標への正しい方向づけができたら、今度はその目標に向けて全社員を動かしていかなければなりません。

すべての社員がそれぞれの目標を達成するために邁進していくようモチベーション(動機づけ)を行う必要があります。

すべての社員にやる気を起こさせ、職務を立派に遂行し、目標を達成できるような職場づくりが、組織目標の第二目標です。

したがって、モチベーションは、組織戦略の第二ステップです。

組織戦力は、その組織を構成する社員の志気、行動力、ディシプリン(規律)、ドライブ(推進力)、使命感など精神力と実践力の強弱に大いにかかっているので、やり甲斐、生き甲斐を満喫できるような職場づくりが、即、組織戦力の強化につながります。

このように、全社員の目標へのオリエンテーションとモチベーションによる目標への集中は、組織戦力化には欠かせない重要な戦略要因です。

経営目標を達成するには、全社員の目標への統合化が必要です。

経営目標の達成度は、全社員への目標の周知徹底度に比例するものです。


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季節の変わり目ですので、お身体をお大切に。         

井上昭正

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2011年5月16日月曜日

経営相談コーナー Vol.3

社内コミュニケーションの上手な進め方

[ 問 ] 

当社はどうも社内・職場のコミュニケーションがうまくいっていないので、コミュニケーションの円滑化の有効な方法を教えて下さい。
(東京都目黒区M社)

[ 答 ] 

ボトムアップートップダウンのサイクルの円滑化を

コミュニケーション・システムは経営組織の神経系統であり、コミュニケーションが断絶されると、組織の機能は麻痺状態になり、組織そのものが存続できなくなってしまうことがあります。

経営組織は、コミュニケーションが円滑に進んではじめて、その機能を発揮することができます。コミュニケーションは、組織活動を活発にする原動力です。

社内コミュニケーションの円滑化のための主なチェックポイントは次のとおりです。

1、  トップダウン・コミュニケーション 

トップの意思決定事項のすべてが、トップからミドルを経て、ボトムの一般従業員へと上から下へと垂直的に命令・指示のかたちで伝達され、実行されるトップダウン・コミュニケーションでは、「命令の徹底」が必要です。

2、  ボトムアップ・コミュニケーション 

部下が、命令・指示を受けた業務についての進行状況・達成状況などを、すべて漏れなく上司に報告していくボトムアップ・コミュニケーションでは、「完全な報告」が必要です。

社内のタテのコミュニケーションの円滑化をはかるには、ボトムアップ50%、トップダウン50%のサイクルでコミュニケーションが進められるのが最良のかたちです。

3、  部門間コミュニケーション 

各部門の部門目標は部ごとに異なるので、互いに対立・矛盾する面があり、部門間の相互理解と協力関係を促進するコーディネーション(調整)のためのコミュニケーションが必要です。

4、  ラインとスタッフ間のコミュニケーション 

ラインとスタッフは、それぞれ立場や職能の違いから、同じ問題でも、意識、解釈、評価、対応などが異なり、互いに異論や摩擦が生じやすいので、十分な情報、意見の交換、相互理解、協力関係を促進するためのコミュニケーションが必要です。

5、  インフォーマル・コミュニケーション 

各社員がそれぞれの自分の業務とは直接関係のない他の部門の社員たちとのインフォーマル(非公式)なコミュニケーションを進めて、社内の各部門の社員との交流を深め、よき人間関係をもてるようなインフォーマル・コミュニケーションも必要です。
トップや各単位組織の長は、つねにコミュニケーションの円滑化に力を入れるべきです。


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2011年5月9日月曜日

人間塾 Vol.4



 私は、若い頃の日記に、こう書き込んでいたのを想い出します。「確固たる意志と、燃える情熱と、果敢な行動力をもって、目的に向かって邁進せよ!」と。

 その後、この言葉を実践したときはいつも、成否や勝敗にかかわらず、心が満たされました。そこで、情熱を込めて、次の言葉をお贈りします。
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  燃える情熱は、意志を行動に駆り立てる。


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情熱は、理想や目的に向けて自分を駆り立てる生命の泉である。
人生の中で、何か人のためになることをしたいという、他人の幸せを願う熱い心である。
青春が描く夢こそ、情熱の根源である。

政治の腐敗や教育の荒廃を見て悲憤慷慨するとき、開発途上国に住む人々の窮状を見て苦悩するとき、民族間の紛争を見て平和を希求するとき、愛する人を幸福にしたいと思うときなど、愛と平和を求めて人間として苦悩するとき、使命感に似た何か熱いものが心の中に湧いてくるはずである。

また日頃の辛い仕事や学習を支えてくれるものは、こうした心の中に燃える情熱である。
情熱が冷めたときは夢が消える。自分のいたらなさや微力さを励まし、慰めてくれるものも情熱であり使命感である。

夢を求めるとき、使命を果たそうとするときに求められるものは実践力である。
情熱と実践力は、夢を追う車の両輪である。

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 仕事でも、勉強でも、恋愛でも、心を燃やせば、楽しさが増してきます。

 次回も、あなたが燃え続けるよう、励みの言葉をお贈りします。
                      

                       井上昭正  



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2011年5月2日月曜日

経営塾 Vol.4

経営コンサルティングをしていて、いつもチャレンジする経営課題は、クライアント会社の利益確保です。

その鍵は、「戦略とシステム」にあります。


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経営戦略の妙諦は
販売の増大と経費の節減の同時完遂である。


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会社が適正な利益を獲得する方法は、次の3つの方法しかありません。


1 効果的なマーケティング戦略の展開による「販売の増大」


2 能率的な経営システムの運営による「経費の削減」


3 「販売の増大」と「経費の削減」の同時完遂

これらの3つの方法のうち最良のものは、3の方法です。

例えば、販売の増大によって、10%の利益の増大があり、さらに経費の節減によって10%の支出が防げれば、合計20%の利益を得たことになるからです。

しかし、実際には、販売を増大し、同時に経費も節減するのは至難の技です。

そこをうまくやってのけるのが、経営戦略の妙諦というものです。

販売を増大するために広告代やセールスマンの人件費などの経費がそれにつれて増大するのであれば、利益の増大はさほど期待できません。

また経費を節減したために、思うように販売活動ができなくなり、販売が減少したのでは、利益の増大は望めません。

このように、「販売の増大」と「経費の節減」は、本来、互いに相反する面をもっています。

しかし、会社が適正な利益を獲得するためには、その矛盾を克服していかなければなりません。

例えば、営業部門では、より効果的なマーケティング戦略の展開によって販売を増大し、同時により能率的なマーケティング・システムの運営によって販売経費を節減して、適正な利益を獲得します。

以前に解説した「GSS−目標・戦略・システム」は、販売を増大させ、しかも同時に経費を節減して所期の利益を獲得しようとする一石二鳥を狙った方式です。

適正な利益を獲得して、経営を安定させ、事業を発展させていくためには、「販売の増大」のためのマーケティング戦略の策定・展開と、「経費の節減」のための経営システムの構築・運営が必要です。


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販売の増大と経費の節減の同時達成が、
経営者の腕の見せどころでしょう。

         井上昭正


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