経営相談コーナー Vol.5

迫られる競争パターンの変化への対応

［　問　］　

当社は、競争力の強化をはかりたいのですが、激化する競争にどのように対応すべきなのか、とくに差別化戦略について教えて下さい。

（東京都江東区S社）

［　答　］　

自社独自戦略・システムの差別化で競争に勝つ

これからの企業間の競争は、業種や規模にかかわりなく、価格対価格の競争（価格競争）、製品・サービスの質対製品・サービスの質（非価格競争）ばかりでなく、さらに企業が打ち出す独自の新規戦略そのものと、企業が構築する独自の新規システムそのものの差別化による競争へと変質していくことが十分に予測できます。

２１世紀企業は、このような競争パターンの変化のトレンドに注目して、敏速に、的確に対応していく必要があります。

価格対価格の競争では、値引き合戦になり、利益率が激減し、短期の販売計画しか立てようがなくなり、販売戦術を駆使することに終始して、長期のマーケティング戦略は立たなくなってしまいます。

つまり、その企業は戦略不在の状態に陥り、行き当たりばったりの経営になります。

製品の品質やサービスを向上させることにより、競合他社の製品やサービスとの差別化をはかっても、すぐに競合他社が自社製品やサービスよりもより優れた製品やサービスを打ち出してくるので、価格競争と同様に、競争パターンは、短期決戦となり、販売戦術レベルの競争を繰り返すこととなり、やはり戦略不在となり、長期のマーケティング戦略は立たなくなってしまいます。

このことから明らかなように、企業が、価格と製品とサービスの差別化だけで競争しても、競合他社との競争が優位に立つことは極めて困難です。

これからの激動激変の新しい時代では、自社独自の戦略を展開し、自社独自のシステムを運営して、競合他社との差別化をはかり、作戦勝ちで競争に打ち勝つ自社独自戦略・システムを打ち出すことが何よりも競争に勝つための決め手となります。

なかでも、マーケティング戦略とマーケティング・システムそのものの競合他社との差別化が肝心です。

いくら適正な価格を示しても、いくら品質の良い製品や行き届いたサービスをしても、マーケティング戦略システムが競合他社より劣弱であれば、競争に打ち勝つことは極めて困難なものとなります。

したがって、自社の競争力を強化するためには、価格政策、製品計画・開発、サービス改良をベースとして、差別化できる自社独自のマーケティング戦略の策定・展開と自社独自のマーケティング・システムの構築・運用が大切です。とくに営業部門で戦略・システムの研究・開発を行うことをおすすめします。


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経営相談コーナー Vol.4

組織リーダーの育成・戦略化のポイントは

［　問　］　

当社は、組織力を強化するために組織リーダーの育成・戦力化をはかる方針ですが、組織リーダーの能力開発の進め方について、その要点を教えて下さい。

（東京都渋谷区M社）

［　答　］　

目標達成にマネジメント・リーダーシップの発揮を


共通の目標を達成するために協働する人間の集団を「組織」といい、その組織を統括する責任者である長を「組織リーダー」といいます。

会社では、全社員が共通の経営目標を達成するために協働します。

社長は会社経営の全責任を担って全社員を経営目標に向けて統合し統括します。

各部門の担当重役は、担当部門の所期の目標を達成するために全部員を統合し、統括します。

同様に各部の部長や各課の課長も、担当部、課の目標を達成するために、その部下を統合し、統括しなければなりません。

このように、会社の経営目標も、各部門の目標も、各部・課の目標も、その単位組織の目標を達成するために部下を協働させることによって達成されます。

したがって、自分の部下を目標達成のためにうまく共同させることのできる長は、有能な組織リーダーであり、優れたマネージメント・リーダーシップをもっているということができます。

また社員が会社組織の中で、自分を活かし伸ばしていくためには、「組織活動能力」の開発が必要です。

そこで組織リーダーは、自分が統括する組織の構成メンバーが組織活動能力を身に付け、その能力を十分に発揮して職務を完全に遂行し、職務目標を達成できるよう指揮し、部下を指導しなければなりません。

組織リーダーは、自分のすべての部下がその職務目標を完全に達成してはじめて、自分の組織目標を達成したことになるので、自分の組織の目標達成に役立つ組織活動能力を十分に身につけておくことが求められます。

組織リーダーは、とくに　

１、リーダーシップ　
２、チームワーク　
３、人間関係　
４、コミュニケーション　
５、コーディネーション（調整）　
６、プレゼンテーション　
７、改善などの組織活動をうまく進めていくマネージメント・リーダーシップ

を身につける必要があります。

組織リーダーとしての本領を発揮するには、部下をフルに活かし、組織を効率的に動かすマネジメント・リーダーシップを培うことが大切です。
組織リーダーの能力開発のための研修は、全社的に実施するのが得策です。

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経営相談コーナー Vol.3

社内コミュニケーションの上手な進め方

［　問　］　

当社はどうも社内・職場のコミュニケーションがうまくいっていないので、コミュニケーションの円滑化の有効な方法を教えて下さい。

（東京都目黒区M社）

［　答　］　

ボトムアップートップダウンのサイクルの円滑化を

コミュニケーション・システムは経営組織の神経系統であり、コミュニケーションが断絶されると、組織の機能は麻痺状態になり、組織そのものが存続できなくなってしまうことがあります。

経営組織は、コミュニケーションが円滑に進んではじめて、その機能を発揮することができます。コミュニケーションは、組織活動を活発にする原動力です。

社内コミュニケーションの円滑化のための主なチェックポイントは次のとおりです。

１、 　トップダウン・コミュニケーション　

トップの意思決定事項のすべてが、トップからミドルを経て、ボトムの一般従業員へと上から下へと垂直的に命令・指示のかたちで伝達され、実行されるトップダウン・コミュニケーションでは、「命令の徹底」が必要です。

２、 　ボトムアップ・コミュニケーション　

部下が、命令・指示を受けた業務についての進行状況・達成状況などを、すべて漏れなく上司に報告していくボトムアップ・コミュニケーションでは、「完全な報告」が必要です。

社内のタテのコミュニケーションの円滑化をはかるには、ボトムアップ５０％、トップダウン５０％のサイクルでコミュニケーションが進められるのが最良のかたちです。

３、 　部門間コミュニケーション　

各部門の部門目標は部ごとに異なるので、互いに対立・矛盾する面があり、部門間の相互理解と協力関係を促進するコーディネーション（調整）のためのコミュニケーションが必要です。

４、 　ラインとスタッフ間のコミュニケーション　

ラインとスタッフは、それぞれ立場や職能の違いから、同じ問題でも、意識、解釈、評価、対応などが異なり、互いに異論や摩擦が生じやすいので、十分な情報、意見の交換、相互理解、協力関係を促進するためのコミュニケーションが必要です。

５、 　インフォーマル・コミュニケーション　

各社員がそれぞれの自分の業務とは直接関係のない他の部門の社員たちとのインフォーマル（非公式）なコミュニケーションを進めて、社内の各部門の社員との交流を深め、よき人間関係をもてるようなインフォーマル・コミュニケーションも必要です。
トップや各単位組織の長は、つねにコミュニケーションの円滑化に力を入れるべきです。


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経営相談コーナー Vol.2

情報の収集・整理・活用法

［　問　］　　

当社は情勢の収集や活用が不慣れなので、情報の収集・整理の仕方、情報の活用の進め方、情報力の強化の仕方について有効な方法を教えて下さい。

（東京都江東区S社）

［　答　］　　

フィールド情報の戦略化

企業の経営と事業を成功させるためには、たえず最新のフィールド（現場）情報を収集し、情報を活かして新しい戦略を打ち出していかなければなりません。

情報の収集・整理・活用は、次のステップで進めるのがもっとも有効です。

１． テーマの設定

まず自社の事業活動にとってもっとも重要度、必要度、関心度、緊急度の高い最優先課題をテーマに選定します。

情報はテーマが無ければ集めようがないので、テーマ設定は情報収集の第一ステップとなります。

２． 情報の収集

そのテーマに沿って直接、間接、関係のあるフィールド情報を三六〇度から収集します。

そのため自社にとって必要な直接情報源と情報ルートを常時システム化して確保しておくことが肝心です。

３． 情報の整理

テーマに沿って収集した「情報」を論理的に解釈して、問題の本質を究明し、正しく理解した上で体系的に整理しておくと、それらの情報は科学的な「知識」に変質します。

つまり収集情報は、精選され、洗練されればされるほど高度な専門知識に高められます。

４． 情報の活用

このように、今度はそれらの知識を実践的に仕事に活用し、創意工夫をこらして、練り上げていくと、その整理された蓄積知識はさらに一段と高度に変質して見事な「ノウハウ」となります。

知識が高められてノウハウまで高められれば、それは他社には見られない自社独自の力、つまり、「オリジナリティ」（独自性）を発揮するようになります。

そして自社の蓄積ノウハウはそのオリジナリティによって競合他社との差別化を促進して強力な競争力となります。

５． 情報の戦略化

企業は自社独自の経営戦略、マーケティング戦略、組織戦略などの新規戦略を策定し、展開していかなければなりませんが、戦略策定はまずフィールド情報の収集から始まります。

とくに顧客情報を収集・分析して、顧客のニーズを満たす自社独自のマーケティング戦略を策定し、顧客満足のかたちで顧客情報を顧客にフィードバックしていく情報の戦略化が極めて重要です。

自社の経営戦略を強化するためには情報の収集・整理・活用は絶対に欠かせない要件です。



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経営相談コーナー Vol.1

皆様、こんにちは。寒い日が続きますが、いかがお過ごしでしょうか。

私は、長い間、自社の「経営相談室」のコンサルタントや東京商工会議所中小企業相談センターの専門スタッフとして、多くの大、中、小企業から「経営相談」を受けてきましたので、これからも「新風清流」の中で、いま日本企業にとっていちばんニーズの高い経営問題についてのご相談にお応えしたいと思い、「経営相談コーナー」を設けることにしました。

皆様のお仕事のお役に立てれば、大変幸甚に存じます。

是非、ご活用下さい。

中堅社員研修のすすめ方は

【問】　

当社は新入社員研修しか行ってきませんでしたので、これから中堅社員研修を実施する計画です。
そこで、どのような研修プログラムを組めばいいのか教えて下さい。

（東京都千代田区・N社）

【答】

入社後２年以上で、まだ役職についていない作業レベルの社員を一般に「中堅社員」といっています。そのほとんどは２０代の青年男女で占められています。入社後２〜３年後の社員と入社後５年後以上の社員を同じ中堅社員として扱い、同じレベルと内容の研修を行うのは避けるべきです。少なくとも、入社後３〜４年目と、入社後５〜６年目の２度実施するのが有効です。

中堅社員の研修はまず、中堅社員のポテンシャルを引き出し、適性を発見し、伸ばしていけるようなキャリア・能力開発プログラムを編成する必要があります。そのためには、企業人として自分を生かし、伸ばしていく上で必要な経営参画意識、ビジネスマインド・プロフェッショナリズムなどを身につけようとする自覚を促すオリエンテーション（方向づけ）や、モチベーション（動機づけ）の研修が大事です。

また中堅社員はそれぞれ職務目標を与えられていますので、とくに目標達成能力、つまり職務遂行能力を開発する実践的な研修プログラムが必要です。それぞれの職務遂行に必要な基礎知識と技法を習得させ、しっかりした基礎づくりを行うことが肝心です。中堅社員でいる間に仕事の「基本の型」を正しく身につけさせる研修が欠かせません。

さらに中堅社員は、仕事の現場（フィールド）の第一線で働いているので、現場で起きる問題を自分の力で発見し、解決をしていく問題解決能力とフィールド情報の収集・整理・活用能力を開発する実践的な研修プログラムが必要です。

新たなアイデアを発想して創意工夫をしたりして、問題解決を図り、改善していく創造性開発の技法を習得させるのが有益です。

中堅社員は年次が上がれば上がるほど新入社員や後輩社員を指導しなければならないので、職場リーダーとしての力量が求められます。また中堅社員はやがて監督職、管理職へと昇進・昇格していくので、中堅社員のうちからマネジメント・リーダーシップを培っておくためのリーダーシップ研修プログラムも欠かせません。

中堅社員を職場リーダーとして位置づけ、自社の将来を担う人材育成のための中堅社員研修を行うのが最良の研修です。

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